Un comparativo con
los equipos deportivos ganadores
Autor: Fabiola María
Betancur Gómez, Socióloga, Magister en educación, Especialista en Promoción y
Comunicación de la Salud, Coach ontológico. Teléfonos:
(4) 312 32 18 Celular: 3154781737
Introducción
Cuando se ha estudiado el funcionamiento
de los equipos deportivos ganadores, se ha encontrado en sus coaches, un
estilo muy particular de dirigir basado en metas claras, habilidades de
comunicación, influencia y toma de decisiones, pero ante todo en un
acompañamiento en terreno sistemático y estructurado. El coaching en este
contexto se ha definido como “un sistema para el crecimiento y desarrollo del
jugador mediante su acompañamiento en el terreno de juego...”[1]. Es una filosofía de
dirección y un estilo de liderazgo que busca mejorar el desempeño individual y
del equipo, para lograr resultados exitosos.
Sin embargo, este estilo de liderazgo
centrado en hacer bien las cosas, ha trascendido en los últimos años a un
estilo de gestión donde el líder busca influir en los equipos de trabajo a
partir de su propia transformación como ser humano. El liderazgo en salud,
seguridad, cuidado ambiental y calidad (HSE-Q) significa dejar de ser
supervisores centrados en vigilar, castigar o aconsejar, cuando la gente se
desvía de las normas, y comenzar a ser jefes/coaches centrados en observar, acompañar, facultar, preguntar, proponer
y lograr acuerdos de manera efectiva.
Diferentes escuelas de coaching coinciden en afirmar que este
proceso es el arte de trabajar con los demás, para que ellos tengan resultados
fuera de lo común y mejoren su desempeño. La Federación Internacional de
Coaching[2]
(ICF por sus siglas en inglés) define
el coaching como “la colaboración con los clientes en un proceso creativo y
estimulante que les sirva de inspiración para maximizar su potencial”. Para Newfield Network, una de las principales
escuelas de coaching ontológico, el coaching
es “el arte de acompañar a otros en un proceso de aprendizaje que busca
expandir el poder de acción, la efectividad y el bienestar, por medio de la
ampliación de nuestras interpretaciones que tenemos acerca de nosotros mismos,
los otros y el entorno” [3].
La reciente disciplina del coaching ha
hecho grandes aportes a este nuevo estilo de liderazgo que, en vez de mandar y
controlar, busca que las personas, por sí solas, tomen las mejores decisiones
en situaciones de riesgo guiados por los valores y estándares de comportamiento
que se espera hayan sido construidos colectivamente. Este proceso se apalanca
en una serie de herramientas tales como: la orientación a partir de una visión,
el desarrollo de competencias del hacer y del ser, el acompañamiento en terreno
y la retroalimentación al desempeño mediante un método que equilibre la
confrontación respetuosa y los reconocimientos. Estas herramientas se describen
a continuación de forma breve, mediante un comparativo con los equipos
deportivos ganadores.
Orientar a partir de
una visión
Los
equipos deportivos ganadores establecen su propia visión y sus propias normas
de autocontrol y disciplina, para conseguir el objetivo a largo plazo (ser
campeones mundiales). Cada partido de cada semana es la oportunidad para
revisar estrategias y tácticas que apunten a la visión. De la misma manera,
el jefe coach debe alinear a su equipo de trabajo con la visión de la
organización y la de HSE-Q (cero lesiones, cero emisiones, cero defectos, cero
inconformidades...), y ello conlleva tener objetivos claros que le permitan a
las personas caminar en tal dirección.
La visión debe fundamentarse en los
valores del cuidado a la salud, a la seguridad, al ambiente y a los
requerimientos del cliente, sobre los cuales el jefe/coach debe reflexionar con su gente para bajarlos al terreno
de lo práctico con comportamientos específicos. Dichos comportamientos ofrecen
una base para la comunicación diaria entre todos los actores del proceso,
ayudan a encontrar la mejor solución a los problemas y dan fundamento a las
conversaciones que se hacen sobre el desempeño. Son cada vez más los
trabajadores que, apoyadas en una visión y unos valores compartidos, tienen los
argumentos necesarios para dar una retroalimentación a un compañero que se está
comportando por fuera de los estándares, o para no seguir una orden que va en
contravía de las normas establecidas. De la misma manera el líder tendrá claro
lo que debe observar para entablar conversaciones efectivas con su gente y
mejorar su desempeño.
Cuando la gente participa de un
proceso de clarificación de valores relacionados, por ejemplo, con la salud y la
seguridad, la percepción que al final tienen de su realidad se hace desde un
nivel más alto de conciencia. Este momento hay que aprovecharlo para que las
mismas personas, desde esta nueva perspectiva, generen planes de acción que les
ayuden a resolver colaborativamente los problemas generados en el nivel de
conciencia anterior. El jefe/coach asume el rol de vigía de los compromisos, para que dichos planes se lleven a la
práctica de forma coordinada. Si el líder simplemente se limita a recitar la
visión y a decir “es allá hacia dónde hay que ir y esto es lo que acordamos”,
pero sus emociones y sus comportamientos expresan todo lo contrario, el efecto
en la gente es de confusión o cinismo, pero no de colaboración.
Facilitar el
aprendizaje que articule el hacer con el ser
El
coaching está orientado a
desarrollar las habilidades individuales y de equipo que son clave para
alcanzar los resultados esperados. Cada uno de los jugadores de los equipos
ganadores quiere ser el mejor en su oficio, pero sin perder la interacción con
el resto de sus compañeros, y para ello deben entrenar diariamente.
Estas características de los equipos
de las grandes ligas se pueden aplicar también a los equipos de trabajo que
buscan mejorar su desempeño en el marco de los sistemas de gestión: diariamente
debe existir un espacio para generar un mayor conocimiento y control sobre los
riesgos, bien sea ampliando su marco de referencia mediante una capacitación,
participando en la solución de un problema o recibiendo una retroalimentación
de su líder. Estos espacios también deben servir para socializar los nuevos
conocimientos, debatir sobre un estándar de trabajo, negociar puntos de vista
sobre el control de un riesgo y mejorar los procesos o formas de operar.
Se trata de desarrollar las
habilidades técnicas para generar las soluciones más convenientes a los
problemas que ellos mismos identifican, pero también las habilidades sociales
que hacen posible trabajar en equipo, comunicarse asertivamente, aprender a
aprender, aprender a desaprender y hacer seguimiento a los planes de acción, y a
las metas propuestas. El aprendizaje individual que no conlleva acciones de
ningún tipo no es aprendizaje, sólo es información carente de valor.
El jefe/coach debe conocer las necesidades de formación de su equipo y de
cada uno de los integrantes en relación con los riesgos a los que está expuesto
y, especialmente, en relación con los retos propuestos para el desarrollo de la
cultura preventiva. Luego debe estar atento a que los conocimientos,
habilidades y motivaciones que el sistema demanda estén alineados con los
contenidos de la formación. Dar capacitación sin tener claros los
comportamientos que se quieren cambiar y las metas de desempeño que se desean
lograr, es una fuente de pérdida para la organización y de desmotivación para
las personas.
Observar, acompañar
en terreno y retroalimentar
El
sitio de trabajo del coach de
un equipo deportivo no es la oficina sino el campo de juego, allí
permanentemente está observando a cada uno de sus jugadores para identificar
debilidades en la técnica que aplican o para reforzar un comportamiento
exitoso. Así mismo, observa al equipo, como conjunto, para ayudarles a mejorar
las estrategias o tácticas de juego.
En las organizaciones tradicionales
los supervisores ocasionalmente observan a sus colaboradores y cuando lo hacen
están concentrados en buscar errores y castigar produciendo, en ellos,
resentimiento, apatía, miedo o desconfianza. Por el contrario el jefe/coach de la empresa emergente está en el
terreno observando de una manera diferente para acompañar y conectar a la gente
con sus valores y emociones, y propiciar, mediante conversaciones efectivas,
nuevos aprendizajes y formas de percibir y actuar frente a los problemas. El jefe/coach
va más allá de la retroalimentación (feedback)
tradicional y se basa en procesos de escucha empática y cuestionamiento
profundo, para facilitar que ellos mismos descubran nuevas perspectivas de
actuación y de aprendizaje.
La presencia en terreno es lo que le
da al jefe/coach el conocimiento profundo de cada uno de los colaboradores
pero también del equipo en su conjunto y, a su vez, este conocimiento le
permite tener un estilo de liderazgo diferente para cada situación. La
observación del jefe/coach se dirige a los comportamientos críticos que deben
ser mejorados, se focaliza en aspectos objetivos para evitar evaluar o juzgar a
la gente y se guía por estándares de desempeño, gracias a los cuales las
personas conocen previamente lo que se espera de ellas. Sin embargo en ésta
observación hay una paradoja: se observa a partir de estándares (dominio de la
objetividad) para evitar errores en la evaluación, pero la intervención debe ir
más allá de las acciones y tocar los modelos mentales de las personas (dominio
de la subjetividad). Se espera que el jefe/coach se pueda sintonizar con las
creencias, emociones y valores del colaborador, para estimular en él una nueva
conciencia, desde donde pueda ver nuevos caminos y acciones.
El
jefe/coach necesita desarrollar
la habilidad de preguntar más que de responder, y entender que es mejor recibir
la respuesta equivocada a la pregunta “correcta” y no la respuesta “correcta” a
la pregunta equivocada. Por ejemplo, cuando alguien se desvía de un estándar de
HSE-Q, el jefe/coach no es el que le recuerda la norma o le da las
respuestas sobre la manera correcta de hacer la tarea, sino aquel que sabe
hacer preguntas poderosas que tocan el dominio emocional del colaborador para
que el mismo genere sus propias respuestas, a partir de las cuales se construye
el curso de la conversación.
|
Retroalimentar NO es:
|
Retroalimentar productivamente SI
es:
|
|
-
Dar
consejos.
-
Recordar
una norma
-
Juzgar,
reprochar o castigar.
-
Halagar
o esconder errores.
-
Hacer
promesas.
|
-
Describir
el comportamiento observado
-
Indagar
en el punto de vista del trabajador, sin juzgar.
-
Escuchar
con empatía las explicaciones y las emociones.
-
Hacer
preguntas poderosas.
-
Estimular
la búsqueda de soluciones a los problemas.
-
Establecer
acuerdos y fechas límites para la acción.
-
Hacer
seguimiento a los acuerdos.
-
Reconocer
los cambios.
|
Retroalimentar
gráficamente
Un
aspecto importante de la evaluación lo constituye el proceso de medición. Los
equipos deportivos, además de recibir retroalimentación durante el juego,
pueden observar, en tableros de grandes dimensiones, el puntaje alcanzado. Esta
situación los estimula a buscar nuevas tácticas, en caso de encontrarse en una
situación de desventaja con respecto al contrincante, o a continuar con la
estrategia cuando el puntaje es favorable para el equipo.
La medición en las organizaciones
generalmente ha tenido una connotación negativa porque se asocia con los
accidentes, errores, defectos, desperdicios, ausencias, entre otros. Como
consecuencia, los resultados de dicha evaluación están seguidos del refuerzo
negativo. Hoy las empresas están buscando indicadores proactivos (antes de que
ocurran los eventos) para medir el desempeño y encontrar mayores oportunidades
de refuerzo positivo.
En HSE-Q el sistema de medición debe incluir
el indicador de comportamientos críticos
positivos. La frecuencia de la medición, según sea la característica de la
situación, oscila entre diario y semanal, y la comunicación de los resultados
debe ubicarse en tableros visibles en la planta. La retroalimentación gráfica
garantiza un progreso más rápido en el cambio de comportamientos que si se
espera hasta el final de un período para dar un refuerzo colectivo.
Además la retroalimentación gráfica y
periódica sobre los comportamientos, estimula a las personas a buscar nuevas
estrategias antes de que ocurran los accidentes, mientras que la que se hace al
final de un período, normalmente está soportada en síntomas y por lo tanto
muchas lesiones, defectos, desperdicios, inconformidades, ya han ocurrido.
Concluyendo, el jefe/coach, a diferencia del jefe que se apoya en el
mando y el control, tienen clara la visión de lo que la empresa quiere lograr
en HSE-Q y no solo los problemas o eventos que necesitan evitar o corregir;
sabe cuáles son las habilidades relacionales que él y su equipo necesitan
desarrollar y no únicamente las habilidades técnicas asociadas a los riesgos.
Se enfoca en indicadores antes del hecho relacionados con los comportamientos
críticos positivos, en vez de estar reaccionando a los accidentes e incidentes.
En otras palabras sabe guiar, inspirar, servir, retroalimentar y reconocer
los logros por pequeños que estos sean.
Bibliografía consultada
Fabiola María Betancur G. Salud Ocupacional: un Enfoque Humanista, Bogotá, Colombia, McGraw Hill , 2001.
Fabiola
María Betancur G. Coaching en seguridad. Revista Protección y Seguridad. Consejo
Colombiano de Seguridad, julio/agosto de 2004.
Fabiola María Betancur G. Aprendizaje
integral: una propuesta para el cambio del comportamiento en el trabajo.
Medellín: FBG consultoría, 2008.
[1] Gilberto Salazar T, Mauricio Molano C. Coaching en acción. Como
desarrollar equipos de ventas de alta competitividad, Bogotá, McGraw Hill , 2000.
[2] Confederación Internacional de Coaching (ICF). En: www.coachfederation.org.
No hay comentarios:
Publicar un comentario